一掷千金，只为梦想日进斗金。中央电视台一年一度的广告“标王”之战至今依然在热闹非凡地上演。有人认为，在央视黄金时段广告招标中胜出，很大程度上能折射出该企业的经济实力。甚至还有人认为，成为央视的“广告标王”，从某种意义上就会成为“市场标王”。然而，事实总是让人大跌眼镜。从孔府家宴因战略失策败北，到秦池古酒因造假而声名俱毁，从爱多VCD因内部管理混乱而被逼上绝路，到熊猫手机因财务问题泥足深陷，历届行事激进的央视广告“标王”们大多似乎无法摆脱“宿命”，一夜成名后，迅速黯然收场。

许多央视广告“标王”营销战略风格激进，广告费用节节高，却依然一败涂地。与之截然不同，某些公司营销风格偏保守，广告投入较小，反倒越来越引人瞩目，诸如家电业的志高、互联网的网盛科技、酒店连锁业的维也纳、IT数码业的爱国者等。这些公司至少在成长初期都严格奉行稳健保守战略。商场如茫茫沙海，这些公司就像一峰峰骆驼，沿着起伏的沙丘徐徐前行，不管烈日炎炎，还是狂风沙暴，依然一步一个脚印，坚定向前。因而，它们被称为“骆驼公司”。“骆驼”公司首要的生存逻辑是：精打细算，量入为出；有多少钱，做多大事。与央视广告“标王”的做法不同，“骆驼”公司创立后数年内，都会专注于打造高品质的产品与服务，而不是热衷于投入高额费用做广告，营销战略相对保守。譬如，在2009年7月广州大学城的现场招标中，志高空调凭借节电效率在所有品牌中处于绝对领先地位，轻松击败了包括格力和美的在内的所有对手，而志高空调在此前的广告预算连美的和格力的零头都不到。

为什么有的上市公司会倾向于像之前的央视广告“标王”那样冒风险，实施过度激进的营销战略；而有的上市公司则更倾向于像“骆驼”公司那样，坚持奉行相对保守的营销战略呢？

我们的研究发现，这和公司控股股东（实际控制人）的卷入程度和两权偏离程度有关。举例来说，假定A、B、C、D、E公司注册资本（股本）均为100万元，控股股东A公司（或自然人）控股B公司50%，B公司控股C公司50%，C公司控股D公司50%，D公司再控股E公司50%。如此，控股股东A公司（或自然人）在E公司中控制权或投票权为50%；而其实际投入E公司的现金（现金流权比例）仅为100*（50%）4=100*6.25%=6.25（万元），E公司100万元注册资本中其它的93.75万元（=100-6.25）均来源于其他股东。通过观察“标王”和“骆驼”公司的治理结构，我们注意到：营销战略风格较为保守的“骆驼”公司大多呈现出“一股独大，家天下”的状态，控股股东及其家族在公司中的现金流权比例大多超过50%，甚至是100%，这意味着实际控制人在公司中有着相当高的卷入程度。较高的卷入程度使“骆驼”公司的创始人（控股股东）及其家族与外部投资者之间的利益趋同，他们不愿拿自己数十年的积累去冒风险。因此，相对于央视广告“标王”公司，“骆驼”公司对存在较大不确定性的营销活动表现得格外谨慎，营销战略风格大多趋向于保守。相反，如果卷入程度较低，则意味着控股股东更多的是在拿别人（中小股东）的钱做决策，更可能表现为风险偏好，盲目开展过度激进的营销活动。

那么，从这些公司的后续发展来看，央视广告“标王”遇到的挫折和“骆驼”公司稳步成长的故事，仅仅是个案，还是企业营销战略风格（激进或保守）与公司业绩之间本身存在着某种内在联系？激进的营销战略是否真的会对公司业绩产生负面影响？

我们的研究表明，激进的营销战略能在一定程度上促进营业收入增长，似乎有利于企业“做大”；但是，由于高额的广告宣传费用缺乏连续性和一贯性，一时的宣传无法形成影响消费者态度和行为的持续效应，并不能很好地完成培养消费者品牌忠诚、创建客户资产的使命。而且，激进的营销战略将不可避免地会挤占企业在研发、内部运营、售后服务等方面的资金投入，同时向资本市场投资者传递企业成本控制不力（费用支出过度）的负面信号，因而可能会显著损害公司的盈利水平和持续发展潜力，不利于企业“做强”。

结合之前讨论的营销战略（激进或保守）形成过程，我们还发现，过度激进的营销战略只是公司业绩下降的表面原因，根本原因要归咎于公司治理层面的问题。卷入程度较低的控股股东，大多采用金字塔结构控制上市公司，投票权和现金流权的严重偏离。控股股东仅用少量现金，就可以控制大量财富，而按照现金流权比例从所控制的大量财富中获取的收益是相当有限的。这时他们往往会采取各种办法，利用自己的控制权优势，通过损害其他中小股东的权益来攫取私利，逐渐把上市公司掏成一个空壳。其中，盲目采取高风险的营销、投资战略可能也是为自己谋利的方式之一。一旦成功，控股股东可以获得原来数倍的利润，同时控制更多的财富和权益；倘若失败，损失也很少，毕竟投入资本较小。这导致控股股东不仅可以攫取远超现金流权比例的超额收益，而且可以将个人风险不断外部化，有效地降低自身成本与风险。因而他们更加倾向于拿中小股东的钱去实施激进的营销战略，进行“大肆炒作”以追求“市场轰动效应”。实际上，在中国和类似的新兴市场，控股股东与中小股东之间的矛盾是公司治理领域的主要问题。因此，央视广告“标王”的经历也许是极端的例子，但并非是个案。